文／獨家報導 社長 張淯
趨勢發展總是不斷變化，每過一段時間，就有不同的熱門議題產生。幾年前，「數位匯流」曾經是一個受人矚目的趨勢，意指原本分散於不同平台的媒體、資通訊科技等服務，透過數位化的發展，整合到單一平台或系統中。
富邦集團被認為是在數位匯流當中，著力最深的大型企業之一。除了有線電視和電信服務之外，還附帶了金融、購物以及影視內容製作等領域。
最近產業界傳出一則重要消息，富邦集團預計將與品牌結合度極高的MOMO TV出售，將更多的資源投注在內容的製作。市場分析是因為傳統電視頻道的影響力逐漸式微，因此採取相關的作為；顯示富邦集團在數位匯流的布局上，雖然大方向不變，但在執行面仍然在不斷地調整修正。
這讓我想到最近讀到《哈佛商業評論》的一篇文章，作者是紐約大學史登商學院教授艾美．韋伯（Amy Webb），內容談到策略與遠見的關聯性。文章的開頭很有趣，一家美國大型企業的執行長詢問作者，企業比較需要一顆可以預見未來的水晶球，還是一個可以指導正確策略的棋盤？因為這位執行長正苦惱於「遠見」和「策略」究竟孰者為重？
因為在美國，許多企業的「遠見」和「策略」已經脫鈎，兩者各自發展卻無法結合。然而，缺乏遠見的策略，就像是在未知終點的賽道上飆速的超級跑車，動力強悍卻不知開往何方；相反地，缺乏策略的遠見，則是眼望前方一個美好的烏托邦，卻找不到進入的道路。
但韋伯教授指出，真正能夠在競爭激烈的市場中長久生存和發展的企業，必須兼具遠見和策略。
遠見賦予企業明確的目標和方向，策略則提供具體的途徑和方法；兩者相輔相成，企業才能夠實現持續的成長和發展。同時在這個過程中，企業需要不斷地調整和優化其策略，以應對瞬息萬變的市場環境，確保能夠靈活地朝著遠見指引的方向前進。
過往有很多大家耳熟能詳的例子可以用來說明「遠見」和「策略」的相關性。在智慧型手機興起之前，芬蘭的諾基亞（Nokia）曾是全球手機市場的霸主，然而，諾基亞的策略過於集中在硬體的創新和市場擴張，缺乏對未來智慧型手機市場和軟體生態系統的遠見。當智慧型手機時代來臨，曾經強大到幾乎是手機代稱的諾基亞，迅速萎縮成一家無足輕重的企業，就呈現了缺乏遠見的策略招致的巨大挫敗。
相對來說，Google在2005年收購安卓公司（Android Inc.），就是具備遠見的策略。由於觀察到智慧手機的發展趨勢，Google買下安卓後，以其開放原始碼的操作系統，與手機製造商、軟體服務業共同合作，打造了一個全球最廣泛使用的智慧型手機平台，成為遠見和策略相結合的典範。
再回頭來觀察富邦集團的作為，顯然「數位匯流」是該公司的「遠見」，而過往不論是進入有線電視系統、併購電信業者，或是在網購上結合相關資源推動數位轉型，則是富邦相關的「策略」，也讓數位匯流的布局愈發完整。
就像《哈佛商業評論》文章說的，領導人應該忘記你的水晶球或是棋盤，唯有結合遠見和策略，才能因應未來的各種挑戰和變局。
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